Доктор Немо, RadioLemberg, 

Чесно кажучи мене завжди слово СтартАп в Україні вводило в стан розгубленості. При таких потужних промислових гігантах, продукуючих надскладну техніку, які ледве зводять кінці з кінцями (неповоротка стратегія + чийсь злий умисл), школярі та недовчені студенти з технологіями пластмаса+скотч, трішки софта й сміливості сяють зірками на сторінках ЗМІ як найвищий промисел.

Пропоную негайно змінити назву СтартАп на АпСтарт, що відповідає логіці подій на території від китайського до німецького кордонів та легкоатлетичній методиці: з низького рівня підняти задницю вгору й стартанути після сигналу.

Однак, об’єктивно, наш прогрес залежить від здібної молоді та підприємливих менеджерів, які адмініструють ці вселенського масштабу технічні новинки в стилі Маска. Ілона можна зрівняти з древніми сміливцями-мореходами, які брали в далеку подорож команду, часто в один кінець, а НьюДокторСпарк таке на Марс пропонує. І таки пару чоловік є хто вже сьогодні б вирушив.

Таким є і Пітер Тіль (Peter Андреас Тіль, нім. Peter Andreas Thiel; нар. у 1967 році, Франкфурт) — американський бізнесмен німецького походження, інвестор і керуючий хедж-фондами. Навесні 2012 р. Пітер Тіль читав у Стенфорді курс лекцій «Стартап». На Старті він заявив: «Якщо я зроблю свою роботу правильно, це буде останній предмет, який вам доведеться вивчати». На Апі- перша - найважливіша- лекція, яка пояснює різницю між творенням нового і його тиражуванням.

Далі пропонуємо переклад конспекту одного з студентів, який ретельно занотував лекції курсу CS183  та узагальнив, викинувши однак блиск очей, інтонації та анекдоти, які може й краще ілюструють, чому це вдається одиницям.

Ось список всіх 19 лекцій:

1: Виклик майбутнього

2: Знову як в 1999?

3: Системи цінностей

4: Перевага останнього ходу

5: Механіка мафії

6: Закон Тіля

7: Слідуйте за грошима

8: Презентація ідеї (пітч)

9: Все готово, а чи вони прийдуть?

10: Після Web 2.0

11: Секрети

12: Війна і мир

13: Ви — не лотерейний білет

14: Екологія як світогляд

15: Назад в майбутнє

16: Розбираючись в собі

17: Глибокі думки

18: Засновник — жертва чи Бог?

19: Стагнація чи сингулярність?

Обговорення ідей і досвіду викладача як успішного підприємця та інвестора вийшло за межі університетського кампусу на сторінки видання The New York Times. Блейк Мастерс, один із найнаполегливіших слухачів курсу, упорядкував нотатки з лекцій та розмістив їх онлайн, текст став сенсацією в Інтернеті. Зовсім згодом Пітер Тіль вирішив видати напрацювання окремою книжкою, і Блейк Мастерс став її упорядником. У 2014 році видання очолило рейтинги The New York Times, здобувши визнання ділових кіл і масової аудиторії.

Книгу Тіля придбало вже 2,500,000 читачів, у 2015 вийшов  її український переклад, про який дізналися коли була вже перекладена четверта лекція...

Незважаючи на величезну кількість бізнес-літератури та великий мотиваційний поштовх СтартАпу як явища і соціального тренду обдарованої молоді, більшість не може запатентувати свою ідею, бо ідеї не патентують, на жаль.

А коли приходить молодий Джобс до патентознавця, розмова приблизно така: 

Вуйку, тпру. Ви з чим прийшли? Прототип, яким ви називаєте свій винахід за визначенням є те що спілікано в конкурента, не називають аналогом діючу модель, а патентна спроможність... Коротше кажучи цим потім займаються інвестори, наймаючи профі які допомогають причесати голеньку ідею і довести до промислового зразка. До того ж це коштує немалі гроші.  

Тому продовжуємо публікацію короткого конспекту лекцій, а кого цікавить ширший контекст адресуємо до книги.

Лекція 1: Виклик майбутнього

Преамбула.

Ми живемо у світі, де здоровий глузд продається в роздріб, а дурість оптом. Деталі добре видно і описано, але за деревами лісу не видно. Фундаментальним викликом, як у бізнесі, так і в житті, є зведення воєдино спільного з приватним, так, щоб картинка склалася і в ній з'явився сенс.

Студенти-гуманітарії дізнаються багато чого про світ, але вони не отримують глибоких професійних знань. Технічні фахівці, навпаки, знають купу деталей, але їх зазвичай не навчають тому, як і навіщо застосовувати свої знання. Найбільш просунуті намагатимуться зібрати все докупи щоб отримати цілісну картину. Даний курс покликаний полегшити цей процес.

1. Історія технології

У період з винаходу першого парового двигуна в 17 столітті і до кінця 60-х років нашого століття технічний прогрес був просто приголомшливим. У ранніх людських спільнотах люди могли збагатитися, відбираючи цінності у інших, промислова ж революція привела до зміни парадигми: тепер гроші робляться торгівлею, а не грабунком.

Значущість даного зсуву важко переоцінити. Всього на землі жило, напевно, близько 100 мільярдів людей. Більшість з них проживало в застійних суспільствах, де успіх забезпечувався захопленням і утриманням цінностей, а не їх створенням. Таким чином, значне технологічне прискорення кількох останніх сотень років просто неймовірне.

Верх оптимізму щодо майбутнього технологій припав на 60-і роки. Люди вірили в майбутнє, думали про майбутнє. Більшість з них були впевнені, що найближчі 50 років будуть періодом безпрецедентного технологічного прогресу.

Але, за винятком комп'ютерної індустрії, все було не так. Доходи на душу населення далі збільшуються, але швидкість росту сильно сповільнилася. Середня зарплата практично не змінилася з 1973 р. Люди наче опинилися в ситуації «Аліси в країні чудес», де вони змушені працювати все більше і більше, щоб хоча б залишатися на одному місці. Уповільнення має складну структуру, і даними тільки по заробітній платі його, природно, не поясниш, але все це лише підтверджує думку про те, що прогрес останніх 200 років занадто швидко сповільнився.

2. Про комп'ютерні науки (Computer Science)

Комп'ютери були щасливим винятком у процесі уповільнення технічного прогресу. Закони Мура/Крайдера/Вірта передбачили, а можливо і стали причиною тривалого безперервного зростання. Комп'ютерні технології зі щораз досконалішим устаткуванням і гнучкими методиками розробки є зразком для наслідування інших галузей промисловості. Вони, судячи з усього, є ядром в екосистемі Силіконової Долини і ключовим чинником у зміні сучасних технологій. Таким чином, комп'ютерні науки є ключовою точкою для того, щоб повернути кермо влади в руки прогресу.

3. Майбутнє прогресу

А. Глобалізація і технології: вертикальний і горизонтальний прогрес

Прогрес буває двох видів: горизонтальний (екстенсивний) і вертикальний (інтенсивний). Горизонтальним прогресом є широке тиражування успішно працюючих технологій - «глобалізація». Давайте подумаємо яким буде Китай через 50 років. Б'юся об заклад, що він буде виглядати приблизно так само, як США зараз. Міста будуть скопійовані, машини будуть скопійовані, системи залізничного транспорту будуть скопійовані. Можливо, деякі кроки й будуть пропущені, але це все одно копіювання.

Вертикальний прогрес, навпаки, означає створення чогось нового - нових «технологій». Такий прогрес передбачає рух від 0 до 1 (на відміну від руху від 1 до N при глобалізації). Велика частина технологій вертикального прогресу прийшла до нас з таких місць, як Каліфорнія, зокрема із Кремнієвої Долини. Є всі підстави сумніватися в тому, що технологій достатньо. Справді, більшість людей, здається, майже повністю зосереджені на глобалізації (тобто тиражуванні) замість технологій (інноваціях). Говорячи про «розвинених» на відміну від «країн, що розвиваються» ми маємо на увазі технологічне прагнення других до того, чого досягли перші. Як суспільство, ми, здається, віримо в кінець історії технологій.

Варто відзначити, що між глобалізацією і технологією є певний зв'язок, і ми не повинні повністю розділяти їх. Давайте поглянемо на обмеження завдання масштабування від 1 до N. У кожного не може бути по машині - це призвело б до екологічної катастрофи. Якщо рух від 1 до N неможливий, то проблему може вирішити рух від 0 до 1. Технологічний розвиток, таким чином, надзвичайно важливий, навіть якщо глобалізація для нас на першому місці.

Б. Проблеми руху від 0 до 1

Можливо,  ми так зациклені на русі від 1 до N тому, що це простіше. Без сумнівів завдання переходу від 0 до 1 якісно інше. Набагато легше скопіювати що-небудь N раз, ніж створити щось з нуля. Будь-яка спроба здійснення вертикального прогресу - завдання виняткове. Кожен винахідник або засновник стартапу повинен добре подумати, перш ніж розпочинати.

Проведемо аналогію з політикою. Сполучені Штати часто сприймаються як «виняткова» країна. Принаймні, багато американців так вважають. У кожного є зброя. Ніхто не вірить в глобальне потепління, і більшість людей важить 600 фунтів. На «винятковість» можна подивитися і з іншого боку. Америка - країна можливостей, видатна країна. Тут створені хороші умови для будь-яких починань, і здібності визначають, чи досягнеш ти успіху і добробуту. Проте, не залежно від погляду, якого ви дотримуєтеся, необхідно боротися з ідеєю «винятковості». Щорічно близько 20000 чоловік, які вважають себе надзвичайно обдарованими, їдуть в Лос-Анжелес щоб стати знаменитими акторами і лише деякі з них дійсно досягають успіху. Світ стартапів, напевно, менше ніж Голлівуд заражений ідеєю «винятковості», але й тут ця ідея повністю не зжита.

В. Проблеми утворення та використання досвіду успішних компаній

Розмірковуючи про навчання вертикальному прогресу або інновацій, ми натикаємося на внутрішнє протиріччя. Освіта в корені своєму вчить руху від 1 до N. Ми спостерігаємо, імітуємо, повторюємо. Немовлята не вигадують нову мову, вони вивчають існуючу. З самого початку ми вчимося копіювати те, що вже працює.

Але для стартапів цього мало. Думаю, освіта дає приблизно 30% від того, що потрібно. (Хоча воно, безумовно, необхідно, щоб, наприклад, зареєструвати свої права або зацікавити венчурних інвесторів). У якийсь момент ви повинні будете зробити перехід від 0 до 1, і вам потрібно буде зробити щось дуже важливе і зробити це правильно, а ось цьому-то якраз не навчиш. Як у Толстого в Анні Кареніній, всі успішні компанії різні: кожна з них по-своєму вирішує проблему переходу від 0 до 1. І в той же час всі компанії-невдахи схожі: вони не змогли перейти від 0 до 1.

Таким чином, вивчення випадків і досвіду успішних компаній досить обмежене. PayPal і Facebook працюють, але дуже важко відокремити загальні принципи від їх особистої специфіки. Наступна велика компанія, швидше за все, не буде ні компанією електронних платежів, ні соціальною мережею. Дуже мало можна витягти з якої-небудь однієї історії успіху. Отже, ситуаційний метод навчання, який застосовується в бізнес-школах, нам тут не помічник.

Г. Закономірність чи непередбачуваність

Одним з найскладніших питань прогресу є питання оцінки ймовірності успіху підприємства. У парадигмі «від 1 до N» це статистичне питання. Ви можете провести аналіз і робити передбачення. У разі ж «від 0 до 1» питання виходить за рамки статистики, так як стандартне відхилення при одиничній вибірці дорівнює нескінченності. Статистичний аналіз тут нам не допоможе, статистично ми в повній темряві.

Ми звикли оцінювати майбутнє за допомогою статистики, а в даному випадку вона говорить нам, що результат випадковий. Ні, майбутнє передбачати ми не можемо, ми просто думаємо про майбутнє з точки зору ймовірностей, і якщо ринок поводиться непередбачувано, хіба має сенс намагатися прорахувати його?

Але існує інша математична метафора, яку ми можемо використовувати - обчислення. Обчислення дозволяють відповісти на запитання: що, як і коли має статися. Візьмемо, наприклад, програму NASA «Аполлон». Потрібно знати точно, де в який момент буде місяць і чи вистачить палива в космічному кораблі і т.д. Правда в тому, що, напевно, ніхто б не хотів летіти на кораблі, політ якого був би прорахований статистично з певною ймовірністю.

У цьому сенсі стартапи схожі на космічну програму. Перехід від 0 до 1 таки більше передбачуваний. Але тут є ще одна проблема - так звані «пророки». У нашому суспільстві всі пророки - лжепророки. Стів Джобс знайшов свій шлях між передбачуваністю і непередбачуваністю, люди відчували - він був провидцем, але не заходив у цьому занадто далеко. Він дуже близько наблизився до межі (і досяг успіху відповідно).

Питання співвідношення везіння і праці теж важливе. Облік цих факторів складний, або й неможливий. Спроби зробити це можуть завести вас далеко. Можливо краще, що ми можемо зробити з цим зараз - це відзначити для себе це запитання. Напевно, кожен починаючий підприємець повинен розібратися в ньому сам і зробити для себе свої власні висновки.

Д. Майбутнє технологічного прогресу

Існує чотири теорії про майбутнє прогресу. Перша з них - це теорія зближення, яка стверджує, що, починаючи з періоду індустріальної революції, буде бурхливе зростання, потім зростання сповільниться, і, врешті-решт, наблизиться до деякої асимптоти.

Друга - це циклічна теорія. Технічний прогрес розвивається циклічно: спочатку зліт, потім падіння. І так по колу. Швидше за все, в минулому все так і відбувалося, але важко собі уявити, що і далі все буде так само. Втратити всю інформацію, всі винаходи та ноу-хау, а потім знову перевідкривати все це – якось не віриться.

Третя - теорія, це теорія колапсу / руйнування. Ідея проста: якась із технологій нас знищить.

Четверта теорія - теорія сингулярності, за якою технології розвинуться в щось на зразок штучного інтелекту.

Люди зазвичай схильні переоцінювати ймовірність і пояснюючу силу теорії зближення й циклічної  і, відповідно, схильні недооцінювати теорії колапсу і сингулярності.

4. Чому компанії?

Чому для розвитку технології найкраще підходять саме компанії? Можна уявити собі суспільство, в якому всі працюють на уряд, або, навпаки, кожен працює на себе. Чому краще деяка проміжна версія, де людей більше 2-х, але менше ніж всі люди на планеті?

Відповідь зводиться до теореми Коуза. Компанії існують тому, що у них оптимальне співвідношення витрат на зовнішню і внутрішню взаємодію. Грубо, чим більша система, тим вищі витрати на внутрішню координацію, і, навпаки, зі збільшенням розміру компанії витрати на зовнішню координацію падають. Тоталітарна держава - це приклад дуже великої системи. Витрати на зовнішню взаємодію незначні, вони практично рівні нулю, в той же час витрати на внутрішню координацію, як показав Хайєк та інші представники австрійської економічної школи, значні. Центральне планування не працює.

Зворотною стороною є нульові витрати на внутрішню взаємодію у людини, яка працює на себе. І, навпаки, зовнішні витрати надзвичайно високі (людина змушена сама спілкуватися з усіма), що практично паралізує діяльність.

5. Чому стартапи?

А. Питання витрат

Величина і співвідношення внутрішніх і зовнішніх витрат дуже важливі. Якщо в компанії більше 100 співробітників, люди часто навіть не знають один одного. Важливою стає політика, мотивація змінюється. Найчастіше, інформація про те, що робота зроблена, є більш важливою, ніж власне сама робота. Внутрішні витрати часто недооцінюються. Все це важливо, тому інвестори всерйоз замислюються, перш ніж інвестувати в компанії, що мають кілька офісів. Здавалося б, дрібниця, але серйозні проблеми координації можуть бути навіть у компаній, що мають офіси на декількох поверхах. Найм консультантів, аутсорсинг ключових проектів і тому подібні явища теж є червоним прапором. І хоча в останні 40 років спостерігається тенденція до зниження витрат (що стало причиною до деякого зниження розмірів компаній), цей фактор часто недооцінюється. Поки витрати високі, їх варто враховувати.

Соціальна мережа Path, наприклад, обмежує число друзів 150-ма. Стародавні племена, очевидно, теж сильно не перевищували це число. Для стартапів важливо бути маленькими. Вартість і складність внутрішніх взаємодій дорівнює, приблизно, квадрату від кількості співробітників. Таким чином, стартапи знаходяться в унікальному становищі і їх невеликий розмір, зокрема, допомагає їм доводити справу до кінця.

Знайомі нам австрійці пояснили і це. Навіть якби комп'ютер міг змоделювати всі вузько економічні проблеми, з якими стикається компанія (по правді сказати, поки не може), цього було б недостатньо. Щоб врахувати всі витрати, комп'ютер повинен враховувати людську ірраціональність, почуття, емоції і всі взаємодії. Комп'ютери можуть допомогти, але вони все ще видають обмежену інформацію. Коротше кажучи, на сьогоднішній день ми змушені мати справу з компаніями певного розміру - це даність.

Б. Так чому ж стартапи?

Найпростіша відповідь на питання «навіщо стартапи?» Йтимемо від зворотного: тому що неможливо створити нову технологію в існуючих організаціях. Щось не те з великими компаніями, держустановами та некомерційними партнерствами. Може бути, їм важко розпізнавати фінансові потреби: федеральний уряд, занурений у власну бюрократію, часто приділяє надмірну увагу одним областям і недостатню увагу іншим областям своєї діяльності. Або ж цим організаціям складно розпізнати особисті потреби співробітників: дуже складно отримати визнання, повагу і славу в компанії з високою бюрократією. Перехід від 0 до 1 можна здійснити тільки якщо всі навколо теж хочуть зробити цей перехід. Це є в стартапах, і цього немає у великих організаціях і держустановах.

Починати стартап заради грошей – не дуже хороша ідея. Дослідження показують, що людина стає щасливішою, отримуючи все більше грошей, тільки до 70000 $ на рік. При подальшому збільшенні доходів важливішими стають такі фактори як стрес, тривалість робочого дня і т.д. Та й просто, гранична корисність грошей поступово знижується навіть за відсутності обтяжливих факторів.

Може, варто створювати стартапи для того, щоб стати відомим чи потрапити в аннали історії. Мабуть, ні. Бути чи не бути знаменитим – питання дуже спірне, у кожного своя відповідь. Кращим мотивом все ще є бажання змінити світ. США в 1776-79 рр. були стартапом. Який був мотив у батьків засновників?

Існує також значний культурний аспект у питанні про мотивацію. У Японії, наприклад, йти на високі ризики вважається безрозсудним. У пошані знаходяться довічні працівники  компанії. Існує також сумнів, який образно можна описати так: «за всяким великим успіхом лежить жахливий злочин». Чи були батьки засновники злочинцями? Чи є злочинцями вдалі підприємці?

В. Ціна провалу

У стартапах платять менше, ніж при роботі на великі компанії. Починаючи стартап, або приєднуючись до нього потрібно бути готовим до деяких фінансових втрат. Зазвичай думають, що різниця суттєва - це не так, вона невелика.

Нефінансові втрати набагато вищі. Якщо стартап провалиться, для вас це може обернутися погано. Ви можете навчитися тому, як провалювати стартапи, можете стати схильним йти на ризик. Ви не лотерейний квиток, тому не треба думати про провал як про ще одну нагоду створити нову компанію. Ставки тут дещо вищі.

6. З чого почати

Шлях від 0 до 1 можна почати з відповіді на три запитання. Перший, яка цінність інновації? Другий, що конкретно я можу зробити? І третій, чи не робить це вже хтось інший?

Всі питання, як кажуть, в точку. Перше питання ілюструє відмінності між бізнесом і науковим світом. У науковому світі гріх номер один - плагіат, а не банальність. Більшість інновацій там - речі самодостатні, хоч вони можуть не мати жодної практичної користі. У бізнесі не так: нікому не потрібен результат, який не має практичної цінності.

Друге питання дозволяє переконатися, що ви дійсно можете вирішити проблему, і це все не порожня балаканина.

Ну і по-третє, про що часто забувають, це важливість бути першопрохідцем. Якщо ні - ми опинимося всього лише імітаторами, що копіюють інших ...

Можна переінакшити ці запитання і зібрати їх в одне: «З якою вашої істиною погоджується  невелика меншість?», або бізнес-версія цього питання: «Яка вартісна компанія ще не створена?».

Це складні запитання, але відповіді можна перевірити. Якщо, як це часто буває, хтось відповість якось так «наша система освіти зруйнована і вимагає негайного виправлення», зрозуміло, що відповідь невірна (це є правдою, але багато хто з цим погодиться). Це лише пояснює, чому з'являється стільки освітніх стартапів і некомерційних організацій, але, для більшості з них, не зрозуміло, чи мають вони якесь відношення до технології або до глобалізації. Ви на правильному шляху, якщо ваша відповідь має наступний вигляд:

«Більшість вірить в X, але правда !X»

Не помиліться, це складне питання. Розуміння того, що зусилля, витрачені на рух від 0 до 1, варті того, є унікальним, і сам процес, не кажучи вже про результат, може бути просто безцінним, та й прибутковим до того ж.

Source